Unsere Erfahrung: Das stärkste Aha-Erlebnis löst in der Regel die Messung der Mitarbeiter-Eigenmotivation aus. Vor allem die Größe der Gruppe mit „Innerer Kündigung“ wurde in den meisten Unternehmen deutlich unterschätzt.

Gefühlt wusste man zwar immer, dass es diese Gruppe gibt, aber den wenigsten Unternehmensführern war bewusst wie groß diese Gruppe ist – und welchen verheerenden Einfluss sie auf das Betriebsklima hat. Dabei sind Personen mit innerer Kündigung innerhalb der Belegschaft meistens bekannt – und oft unbeliebt, weil destruktiv.

Untersuchungen zeigen, dass Personen mit Innerer Kündigung in der Regel nur etwa ein Drittel der Produktivität erbringen – im Vergleich zu Personen mit hoher Eigenmotivation. Insofern ist die Reduzierung dieser Mitarbeiter die Maßnahme, welche sich am Schnellsten auszahlt: Sowohl finanziell als auch beim Betriebsklima.

Genau gegenteilig verhält sich die Gruppe mit hoher Eigen-Motivation: Diese Personen umgeben sich gerne mit Mitarbeitern, die eine vergleichbar hohe Eigenmotivation haben. Arbeitnehmer mit schwächerer Eigen-Motivation neigen dazu, sich mit schwächeren Mitarbeitern zu umgeben, weil sie die Konkurrenz fürchten.

Mitarbeiter mit hoher Eigenmotivation leisten überdurchschnittliche Arbeit und sind meist die „heimlichen“ Treiber des Unternehmens-Erfolgs. Trotzdem gibt fast die Hälfte dieser Gruppe an, dass sie mit dem Unternehmens-Angebot nicht zufrieden sind – und sich nach einer anderen Stelle umschauen. Deshalb sollten Firmen sich dringend verstärkt um diese Mitarbeiter bemühen.

Die Analyse dieser Wechselbereiten mit hoher Eigenmotivation zeigt, dass in der Regel nicht die Bezahlung das primäre Problem ist: Diese Gruppe zeigen sogar überdurchschnittliche Werte bei der emotionalen Firmenbindung.

Grund für die Unzufriedenheit mit dem Arbeitsverhältnis liegen im Schwerpunkt bei den folgenden drei Themen: Stress und eine unausgeglichene Work-Life-Balance. Probleme mit dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten. Sowie unklare, diffuse Entwicklungschancen im Betrieb.

Dabei sollten sich in den meisten Fällen eine für alle Beteiligten machbare Lösung finden lassen, vorausgesetzt die Gründe für die Wechselbereitschaft sind eindeutig identifiziert.

Unterstellt man die Richtigkeit der These, dass die Eigenmotivation schon relativ früh in der Entwicklung angelegt ist, dann ist es wichtig diese Mitarbeiter im Betrieb möglichst sicher zu identifizieren. Dabei sollte besonderes Augenmerk auf den Nachwuchs gelegt werden, um im Gespräch deutlich zu machen, dass man das Potenzial erkannt hat und daran interessiert ist, es zu fördern.

Bestätigung und Anerkennung – einfacher ausgedrückt häufiges Feed back – sind ein extrem preiswertes und wirkungsvolles Belohnungs-System. Darüber hinaus lohnt es sich vermutlich, im Gespräch diese Elite in einer Gruppe zu ermutigen, konkrete zukunftsweisende Verbesserungs-Vorschläge für das Unternehmen zu entwickeln und sie persönlich in diese Projekt-Entwicklungen einzubinden.

In der Regel bekommen Mitarbeiter mit hoher Eigenmotivation im Vergleich zu ihrer Produktivität für das Unternehmen deutlich unterdurchschnittliche Vergütungen. Als besonders wirkungsvoll erwiesen sich außerplanmäßige, einmalige Erfolgshonorare, die weit über den Geldwert hinaus motivieren – vor allem, wenn diese Anerkennung gegenüber dem persönlichen Umfeld sichtbar werden.

Warum die Optimierung der Eigenmotivation schwieriger ist als die Optimierung des EmployerBrandings?

Die Motivations-Muster von Menschen entwickeln sich – laut Forschung – im Schwerpunkt schon in frühen Entwicklungsphasen bei Kindern und Jugendlichen. Danach lässt sich die bestehende angelegte Struktur nur noch sehr schwer und i.d.R. nur durch individuelle therapeutische Unterstützung verändern. Das bedeutet großen individuellen Aufwand, um eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Auch wenn beim EmployerBranding sehr viele verschiedene Einflüsse wirksam sind und völlig unterschiedliche Defizite bestehen: Es gibt offenbar für die relevanten Arbeitnehmer offenbar eine erkennbare Ideal-Vorstellung des Unternehmens-Angebots.

Das bedeutet in der Konsequenz, dass jede Optimierung des EmployerBrandings in die Ideal-Richtung für die gesamte Belegschaft als positiv im Sinne des Betriebsklimas erlebt wird und dadurch die Firmen-Identifikation stärkt und damit die Fluktuation senkt. Gleichzeitig gewinnt das Unternehmen auch in der Außenwirkung an Attraktivität und erhöht so die Chancen bei interessanten Bewerbern eine Präferenz auszulösen.

Ein positives EmployerBranding wirkt also insgesamt langfristig nicht nur intern auf die Belegschaft, sondern gleichzeitig auf die „öffentliche Meinung“. Im Laufe der Zeit bildet sich ein eigenständiges Unternehmens-Image – das beharrlich über Jahre als Vorurteil wirkt.

Etwas anders als der Begriff Eigenmotivation fassen wir unter EmployerBranding das Gesamte nach innen und außen wahrgenommene Unternehmens-Angebot zusammen. Vereinfacht ausgedrückt fallen da alle Bereiche drunter, welche die Attraktivität des Firmen-Angebots beeinflussen können.

Darunter verstehen wir unter anderem die folgenden Bereiche:

• -Führungsstil und Führungsziele
• -Bezahlung und Fringe Benefits
• -Sinnhaftigkeit des Angebots + der Tätigkeit
• -Identifikation mit dem Unternehmen
• -Betriebsklima
• -Work-Life-Balance
• -Soziale Verantwortung
• -Branchen-Image
• -Firmen-Image + Attraktivität
• -Eigenständigkeit des Unternehmens (Uniqueness)
• -Innovations-Orientierung
• -Kunden-Orientierung
• -Nutzen-Orientierung
• -Qualitäts-Orientierung
• -Soziale Sicherheit + Fairness

Damit wird deutlich, dass EmployerBranding weit über das in Personal-Suchanzeigen dargestellte Spektrum hinaus gehen. Deshalb ist ein positives EmployerBranding eine Gesamtaufgabe für die Unternehmensführung und muss idealerweise von allen Mitarbeitern gelebt werden – ein Mission-Statement auf Papier reicht eindeutig nicht.

Es geht darum, das Gesamtangebot der Firma und seine positive Abgrenzung zum Wettbewerber deutlich artikulierbar im Sinne von Kernkompetenzen und einer Sinnhaftigkeit der Arbeit herauszuarbeiten. Gelingt es die Firmen-Identifikation auf die Spitze zu treiben, so werden aus Arbeitnehmern Fans des Unternehmens. Ein Fan engagiert sich weit über das Notwendige hinaus, zeigt und bekennt sich zu seinem Stolz auf das Unternehmen – und verzeiht auch kleine Missgeschicke.

Wir haben die Ergebnisse der Befragung für 17 Branchen. Um einigermaßen die Übersicht zu behalten, haben wir zunächst einzeln für jede Branche die Dimension Motivation und Firmen-Identifikation getrennt, sowie den Kombinationswert im Vergleich zum Gesamt-Durchschnitt angesehen.

Und waren völlig überrascht! Denn zeigen sich gravierende Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen: Das vielleicht ein Buchhalter weniger Eigenmotivation braucht als jemand aus Forschung/Entwicklung ist naheliegend. Aber die Abweichungen bestehen nicht nur in der Stärke der Ausprägung z.B. bei der Eigenmotivation, sondern auch in der dahinterstehenden Gruppengrößen. Auf jeden lohnt es sich sicherlich, sich damit im Detail auseinander zu setzten.

Aber man kann die Ergebnisse auch positiv sehen: Da wir über einen Ideal-Maßstab verfügen und den Status der einzelnen Teilgruppen kennen, lässt sich für jeden Bereich erkennen, wo genau die Defizite liegen – und sich daraus die notwendigen Optimierungs-Schritte ableiten.

Im Rahmen der Studie haben wir u.a. abgefragt, wer innerhalb der letzten 12 Monate von einem Personalberater angesprochen worden ist. Und wer in den letzten Monaten mit dem Gedanken einer Kündigung gespielt hat bzw. sich bereits aktiv um einen neuen Job bemüht.

So können wir alle Fragen für diese Teilgruppen auswerten. Zusätzlich haben wir eine ganze Reihe Fragen gestellt, um das Anforderungsprofil der neuen Stelle und des neuen Arbeitgebers heraus arbeiten zu können.

Darüber hinaus haben wir die Wünsche geklärt, wie idealerweise die Bewerbung ablaufen soll und welche Unterstützung in Bezug auf Wohnungssuche, Umzug, Kita-Plätze, Schule oder Stellensuche für den Lebenspartner erwartet werden.

Mit diesen Daten können wir relativ genau, die Gründe für die Kündigung und die Wunschvorstellungen für den neuen Arbeitsplatz ableiten. Sicherlich bleiben individuelle Unterschiede, aber es zeichnen sich deutliche Muster ab, welche die Chancen für eine Präferenz beim Bewerber erhöhen.